Lessons from høns

Indenfor feltet af organisationsudvikling søger vi tit metaforer og inspiration fra bl.a. sportens verden og dyrenes verden. Vi er igennem tiden blevet inspireret af, hvordan sportsstjerner når deres mål, hvordan vinderhold skabes og noget så interessant som, hvordan gæs altid sikrer, at stærkere gæs flyver foran mindre stærke gæs i den klassiske V-formation (jf. ’Lessons from gees’).

Alt sammen inspiration som jeg, i mit arbejdsfelt med leder- og teamudvikling, har nydt godt af.

Hvad jeg ikke vidste var, at min egen families nyanskaffede hønsegård med en besætning på hele tre høns skulle skabe rammen for ny spændende inspiration. 

Først en beskrivelse af hændelsesforløbet i hønsegården, herefter forklaringen på hændelserne søgt hos hønse-eksperter og til sidst en form for perspektivering i forhold til mulige ’Lessons from høns’.

 

Hændelsesforløbet

I februar måned anskaffede min familie sig en hønsegård og tre høns. Målet var klart: frisklagte æg hver morgen….og måske lidt læring til ungerne om, at køkkenaffald kan genanvendes til at lave mad. Det første stykke tid gik uden æg. Hønsene var unge og skulle både vokse og falde til i deres nye omgivelser. En høne var større end de andre. Den var også noget mere insisterende ved foderautomaten og stod ofte forrest i køen. To måneder gik uden æg. Hønsene blev større - dog var den ene høne stadig noget større end de andre. Som ægge–elsker må jeg indrømme, at ventetiden var lang og overvejelserne om at lave høns i asparges blev hyppigere. 

Derfor var glæden stor, da det første brune æg lå i redekassen. Det blev fejret i familien! De efterfølgende 5-6 dage var der hver dag ét brunt æg i redekassen, hvilket var skønt, men interessant: hvorfor kun ét æg… og var det den samme høne der lagde det, eller skiftedes de mon til at lægge et æg? 

En morgen lå der pludselig tre æg: ét flot æg og to æg af ringe kvalitet (små med gummiagtig skal). Æggeudbyttet fortsatte på samme måde nogle uger: ét godt æg og to æg af ringe kvalitet. Det begyndte også at blive mere og mere tydeligt, hvem der bestemte i hønsegården. Den store høne havde klar førsteret på madskålen, vandskålen og…..ja, faktisk hele hønsegården på samme tid. Det virkede til, at den havde ret travlt med at gøre sin magt gældende. Den begyndte at hakke på de andre høns. Faktisk så meget, at den plukkede de to andre høns helt for fjer i nakken og der var ingen tvivl om de to andre høns’ underdanighed. Når den store høne var i nærheden, lagde de sig nærmest fladt på jorden og tog imod hak og fjerafplukning.

Selv om jeg har stor respekt for naturens orden, blev hakkeriet for meget for mig. Der måtte gøres noget! Jeg må indrømme, at hverken min tro på eller evner i adfærdstræning af høns er ret stor, så min eneste handlemulighed var, at en eller flere høns måtte ’væk’.  Jeg var ret overbevist om, at det var den store høne, der lagde det flotte æg. Så var det den store høne, der tyranniserede de andre høns, men dog lagde de flotteste æg, der skulle lade livet, eller var det én eller begge de to andre høns, der lavede en dårlig æg-kvalitet, der skulle væk? I virkeligheden et spørgsmål om, hvad der skulle til for at sikre den bedst mulige fremtidige æg-produktion.

Den store hønes mere og mere udtalte hakken på de to mindre høns afgjorde sagen. En smuk eftermiddag tog jeg, halvt i affekt, handling og huggede hovedet af den store høne, som i mellemtiden var blevet døbt ’Psyko-hønen’ af mine børn. Aftensmaden var hjemme. Her må jeg lige tilføje, at smagen af fjerkræ, som ikke er tilsat naturel-marinade, er skøn og kan klart anbefales!

Spændt afventede familien effekten af indgrebet i hønsegården. Hvordan ville de to tilbageværende høns reagere på forandringen? Og vigtigst af alt: hvad med æg-udbyttet? Skulle vi nu nøjes med æg af dårlig kvalitet, eller ville fraværet af tyrannen betyde, at de to andre høns ville blomstre?

Effekten i hønsegården var ret markant. De to tilbageblivende høns så ud til at trives bedre, de var langt mere aktive ved foderskålen og i hønsegården i almindelighed. Allerede dagen efter var der to flotte æg af høj kvalitet. Og dagen efter igen ét æg af høj kvalitet og ét, der nærmest var dobbelt så stort (det viste sig senere, at det indeholdt to blommer). 

Siden indgrebet i hønsegården har æg-produktionen været stabilt høj – og jævnligt bliver vi belønnet med æg af overstørrelse med to blommer. En overraskende udvikling….?

 

Forklaringen i følge hønse-eksperter

Vi blev ret nysgerrige på, hvad der kunne være sket og fandt spændende forklaringer fra forskellige hønse-eksperter.

Det forholder sig åbenbart således, at en hønsegård har brug for et hierarki for at kunne fungere. Hvis der er en hane i hønsegården, er der en helt naturlig leder og hønsene vil derfor ofte leve i harmoni og trivsel. Hvis der derimod ikke er en hane, skal hønsene selv skabe deres hierarki og det sker tit ved at der laves en hakke-orden, hvor den stærkeste høne hakker nedad for at demonstrere sin position i hierarkiet. 

I nogle tilfælde er den stærkeste høne ikke den bedste leder af hønsegården og den har derfor brug for konstant at demonstrere sin position og magt. I første omgang med dårlig trivsel og lav æg-produktion hos de resterende høns som konsekvens. Senere kan det udvikle sig til decideret dysfunktion i hønsegården (ingen æg-udbytte og høns i stor mistrivsel… og til sidst døde høns).

 

5 mulige lessons from høns

Som læser har du sikkert allerede gjort dig dine overvejelser om mulige ’Lessons from høns’. Hvis det er tilfældet, er mit mål med artiklen nået og jeg er glad. At forholde sig og reflektere er det vigtigste formål med denne artikel og du kan i virkeligheden stoppe din læsning her.

Inspiration er det næst vigtigste formål med artiklen og har du lyst til at lade dig inspirere af de ’lessons’, som jeg har taget med mig, er du mere end velkommen til at læse videre.

Lad mig med det samme slå fast, at min hensigt ikke er, at al ledelse og organisationsudvikling nu skal sammenlignes med en hønsegård. Dog har jeg, igennem snart 13 år med ledertræning og teamudvikling i erhvervslivet og sportens verden, set en del interessante paralleller, som jeg brænder for at dele med dig som læser.

 

Tydelig ledelse er en befrielse

“Ved du, hvorfor der er hegn om Tivoli Friheden?… Alle har brug for at vide, hvor friheden går til.” Dette kloge spørgsmål inkl. svar fik jeg fra en meget erfaren oversygeplejerske i forbindelse afholdelsen af et seminar for hendes afdeling. Og jeg kan ikke være mere enig.

Manglende tilstedevær eller mod til at være en tydelig leder, herunder sætte retning, give feedback og se sine medarbejdere, skaber mange udfordringer i alle former for organisationer. Nogle ledere er for pressede, andre har ikke præferencen for den del af lederrollen og nogle er for rare. Konsekvensen er den samme: forvirrede medarbejdere og uformelle ledere. 

Som leder har du ansvar for dit team, men er du klar over, at ansvaret indebærer, at du både har ret og pligt til at lede dit team? Langt de fleste medarbejdere oplever det som en stor befrielse at have en leder, der tør stille krav, sætte rammer og retning - nogen kalder det at turde stille sig på ’lederkrydset’. Så kære leder, inden du “hakker hovedet af” medarbejdere, som er bannerførere for en dårlig kultur, kan du overveje, om du har været tydelig nok i dine forventninger. 

 

De fleste har brug for at blive ’set’

En forudsætning for at kunne være en tydelig leder er at have muligheden for at være fysisk og mentalt til stede med sine medarbejdere. Mentalt tilstedevær kan vi også kalde ’nærvær’ - at medarbejderne føler sig ’set’ af deres leder. At føle sig ’set’ kan i denne sammenhæng oversættes til, at der bliver lagt mærke til den indsats, man leverer og ikke kun de resultater, man skaber. Oversat til praktisk ledelse betyder det, at lederen i højere grad bør give mindre feedback på resultatet og mere feedback på, hvor hårdt der arbejdes på at opnå resultatet. 

                     

Mod og handlekraft er en efterspurgt lederkompetence

Forhindringen for tydelig ledelse er ofte mangel på mod. Modet til at stille klare krav og modet til at træffe ubehagelige beslutninger, som kan medføre modstand. Hvis lederen har en iboende præference for harmoni er risikoen, at han/hun undlader at handle, selv når det er meget tydeligt, at der bør handles. Mod og handlekraft kan give disharmoni på den korte bane, men er en forudsætning for harmoni på den lange bane.  

Eksemplet med den mest produktive høne, der med sin adfærd, gør de andre høns mindre produktive, er ret udbredt i organisationer, der mangler tydelig ledelse. Frygten for at lede og herunder konfrontere især medarbejdere, der ligger øverst i hierarkiet medfører, at lederen bruger meget energi på at gå rundt om den varme grød. Det er ikke alle høns, der er så heldige, at de er havnet i den rigtige hønsegård. 

 

Selvledende teams er en illusion

Det er muligt, at de findes, men jeg har fortsat til gode at se selvledende teams fungere i praksis. Jeg har mødt masser af teams, som er så modne, at de har brug for meget lidt ledelse. Disse teams kan man kalde selvstyrende teams. En forudsætning for, at et team kan blive selvstyrende er, at det har fået en tydelig ramme at styre sig selv indenfor. Teams vil altid have brug for ledelse – formen af ledelsen kan og skal variere med teamets modenhed.

 

Trivsel og effektivitet giver højt udbytte

Der er for mig ingen tvivl om, at trivslen i hønsegården steg markant efter den store, selvudnævnte lederhøne blev “fyret”. Og kort efter steg æg-udbyttet markant - altså blev effektiviteten og udbyttet højere. Kombinationen af høj trivsel og høj effektivitet er en slags “Nirvana", når organisationer ønsker at skabe en sund, højtydende kultur. Hverken høj trivsel eller høj effektivitet kan stå alene. Høj trivsel uden effektivitet bliver til en slags hygge-kultur, eller "voksen–SFO", som en af mine kunder engang kaldte kulturen i hans organisation. En høj effektivitet uden trivsel skaber et koldt præstationsmiljø, hvor teamfølelsen er lav og hvor medarbejderne har størst fokus på at nå egne mål og beskytte eget job. Arbejdet hen mod “Nirvana" (høj trivsel og høj effektivitet) er et fokus, der konstant bør være på enhver leders radar.

 

af Nicolaj Statager

 

 

Nicolaj og høne

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hønsegård

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nicolajs spejlæg